"En Intermón apostamos claramente por la RSC"

Intermón Oxfam es uno de los principales actores del tercer sector español. Fundada en 1956 como ONG, se dedica a la lucha contra la pobreza a través de proyectos de cooperación, comercio justo y acción humanitaria en beneficio de los países en desarrollo. Actualmente la organización está presente en 48 países.  Durante el 2007 llevó a cabo 492 proyectos en ellos. Además, Intermón pertenece a una confederación internacional, Oxfam, formada por 13 organizaciones independientes que colaboran de forma asidua en campañas de alcance mundial.

Un referente que viene avalado no sólo por sus dimensiones y carácter internacional sino por el apoyo de 258.222 socios y una capacidad de movilización social que en 2007 se concretó en las más de 120.000 personas que apoyaron sus campañas. Y es que unas de las actividades más visibles de Intermón en España son sus campañas de denuncia y movilización social.  Poniendo el punto de mira cada vez más en las empresas. Compañías como Starbucks, Novartis, El Corte Inglés y, ahora, Repsol YPF han sido objeto del activismo de Intermón Oxfam. Sin embargo, son muchas otras las que colaboran activamente con la ONG dibujando nuevas alianzas de colaboración a favor del desarrollo. DKV Seguros, La Caixa, NH Hoteles, Ferrovial, Eroski y Alcampo, entre otras.

Isabel Tamarit es la responsable del Programa de Sector Privado en el Departamento de Campañas y Estudios de Intermón Oxfam. Ella es una de las caras visibles de la confrontación y de la alianza con empresas. Por este motivo, fue una de los miembros de Intermón que intervino en la última junta de accionistas de Repsol YPF para hablar de los derechos de los pueblos indígenas.

¿Qué es el trabajo de incidencia política?

Incidencia es el trabajo que efectúas para cambiar políticas y prácticas en aquellos actores que tiene una capacidad de decisión y que puedan marcar situaciones finales de pobreza o de remisión de pobreza. En el caso españo, era y ha sido el Gobierno español y a partir de 2003 empieza a entrar con mucha más fuerza sector privado, otro actor esencial cuya actividad económica normal tiene una serie de impactos positivos y negativos que afectan directamente a la capacidad de desarrollo de los países.

¿Por qué en 2003?

En el 2003 fue el lanzamiento de la campaña Comercio con Justicia, que es la segunda campaña global de Oxfam Internacional pero realmente la primera en la que empezó a hacer un trabajo coordinado entre los doce Oxfam de ese momento.

Comercio con Justicia lo que decía era: hay que cambiar las reglas del comercio para asegurar que se benefician países pobres y ricos, y dentro de los propios países para que se equilibre la polarización entre ricos y pobres. La campaña se planteó ver las reglas de comercio en temas concretos. Por ejemplo, el acceso a los medicamentos, entonces las farmacéuticas tenían un papel fundamental; el café, ahí había cuatro multinacionales que importaban más del 50% del café bruto total; luego hablamos de los derechos laborales y ahí nos focalizamos en las industrias orientadas hacia la exportación en los países en vías de desarrollo, y, particularmente, los productos frescos y, en España, en el textil. Entonces empezamos la campaña de textil con un foco muy importante en el Corte Inglés como principal empresa, e Induyco su asociada.

Comercio con Justica fue lo que abrió el abanico. En muchas ocasiones tenemos una industria o un sector, o quizás unas transnacionales concretas que tienen una concentración importante en ese sector que sí que marcan las reglas, que el cambio de sus políticas pueden suponer diferencias esenciales en la vida de millones de personas.

 
¿Cuál considera que debe ser el papel de las empresas en la construcción de un mundo más equitativo?

Lo que pedimos a las empresas es que, siendo competitivas y rentables, incorporen a la propia actividad de la empresa todo ese análisis previo de que en cada una de las tomas de decisiones que se realicen valoren cuáles van a ser los impactos, positivos y negativos. Los positivos para incrementarlos. Los negativos para una vez identificados prevenirlos, mitigarlos y compensarlos si hay que compensarlos.

Pero ese análisis previo que estamos pidiendo en una inmensa mayoría de los casos se sigue sin cumplir. Todavía seguimos viendo empresas con muy buena reputación, con una parte de filantropía fuerte, honesta seguramente y, además, encomiable.   Pero realmente ese no es el meollo. Lo que estamos pidiendo es que en su actividad integren de manera transversal eso que denominamos Responsabilidad Social Corporativa, y eso tiene que tener un mínimo, se tiene que respetar las normativa internacional en cada uno delos países en los que se actúa. Y lo hacemos así sobre todo porque nosotros somos una ONG de desarrollo. Nosotros las Responsabilidad Social Corporativa la entendemos como una manera de gestión que permite a la empresa contribuir al desarrollo.

Sin embargo,  la empresa sola no lo puede hacer, el Estado sólo no lo puede hacer. Al final de lo que estamos hablando es de una unión de esfuerzos pero cada uno tiene que poner su parte.

¿Entonces apuestan por la Responsabilidad Corporativa?
En Intermón apostamos claramente por la RSC. Es una buena herramienta, una herramienta muy válida que aún está en construcción. Dicho esto, todavía, en la mayoría de la ocasiones, la RSC se está utilizando muy llevada desde la Reputación Corporativa, desde el marketing.

Cuando empezamos a hablar de RSC no se entendía bien y lo confundían con Acción Social de manera mayoritaria. Se sigue confundiendo pero yo creo que cada vez menos.

Pero si que en nuestro trabajo directo con empresas y en determinados sectores nos encontramos con empresas muy bien reputadas que trabajan la RSC desde diferentes ámbitos y desde esos diferentes ámbitos ganan todos los premios que se pueden ganar. Sin embargo, en un ámbito especialmente preocupante, especialmente importante para esa empresa por ser un stakeholder fundamental, que puede tener una repercusión importante a la hora de la toma de decisiones, unas decisiones que a lo mejor no van a gustar del todo a la empresa porque pueden provocar renuncias a determinados beneficios, esos de forma expresa no se asumen. Es fácil que una empresa se ponga al refugio de su RSC, abordando de manera correcta muchos ámbitos y abandonando precisamente el ámbito o los dos ámbitos que son esenciales. 

¿Cómo se toma la decisión de dirigir una campaña contra una empresa concreta?

En Intermón la dinámica viene totalmente determinada por el trabajo en terreno.  Lo que va a marcar el trabajo con una empresa no es la empresa en sí sino el programa que estamos llevando a cabo.

En Intermón Oxfam hemos diseñado un plan estratégico a diez años vista que marca cinco ejes de acción. Todos están conectados con los programas en el terreno. Por ejemplo, uno de ellos es Justicia Económica, un eje muy amplio pero con un terreno muy claro en la agricultura, en que los agricultores sean capaces no únicamente de sobrevivir sino de salir de la pobreza y para eso deben tener canales de producción, de autoabastecimiento y también de exportación,… etc.  Entonces con lo que nos vamos a encontrar es con una multitud de empresas. Todavía no se ha tomado una decisión pero están ahí.

Es el trabajo en el terreno, en Marruecos, en Guatemala, en Burkina Faso…, el que determina cuál es realmente el problema que están enfrentando en su país y en ese sentido cuáles son los actores que interviene. Hacen [miembros de Intermón en el terreno y socios locales de la ONG] su análisis de poder, y es desde ahí de donde puede arrastrar un trabajo que se complementa con el de incidencia política.

En todos estos años han realizado bastantes campañas contra empresas, especialmente a nivel internacional ¿Podría destacar alguna que les resultara especialmente exitosa?

Lo que me gustaría dejar claro es que Oxfam no es una organización ‘campañera’ porque sí. Lo que se buscan son resultados, cambios en las políticas y en las prácticas, y la campaña es una herramienta. Está claro que si las empresas nos escuchan es porque tenemos esa capacidad. Si se pudiesen conseguir los cambios sin llegar a la campaña no tendríamos que llegar a ellas.

En Repsol estuvimos dos años de conversaciones internas antes de sacar una campaña y la sacamos cuando ya vimos de forma clara que  política [de Repsol YPF] de pueblos indígenas de acuerdo con la normativa internacional en ningún caso. En Oxfam preavisamos a las empresas. Les dijimos: ‘estamos realizando un estudio en Perú porque vamos a ver exactamente cuáles son vuestras prácticas.’ A partir de ahí sacamos campaña pública. Y claro lo que mostró la investigación es que lo estaban haciendo mal.

Tenemos el caso contrario también. En textil cogimos como anzuelo a El Corte Inglés porque en Marruecos —que era nuestro país piloto— trabajan todas las españolas, es un mercado habitual para el sector textil español, y para El Corte Inglés es un país primordial. Pero lo que sobre todo vimos es que es una empresa absolutamente líder en el mercado español. Decíamos: no es posible que una empresa como El Corte Inglés se esté quedando tan rezagada en algo en lo que también debería liderar y en la investigación se vio que la empresa era uno de los clientes que estaba en esos talleres donde se incumplían condiciones básicas. Cuando sacamos la investigación intentamos hablar con ellos sin ningún tipo de éxito durante tres meses. Sacamos una investigación que se llamaba ‘Más por menos’ que tenía una doble página sobre El Corte Inglés y un anexo que se llamaba ‘Moda que aprieta’. Ahí ya sacamos cuatro empresas españolas y El Corte Inglés era una de ellas.

Eso tuvo mucha repercusión en prensa, muy por encima de lo que desde Intermón habíamos previsto, tan por encima que El Corte Inglés nos  llamó.  Seguramente porque nunca se había visto cuestionada en los medios de comunicación.  Pero no fue campaña, no hicimos nada, sólo presentamos el informe.

Nos sentamos con ellos y la primera reunión que tuvimos fue para preguntarnos: qué es lo que hay que corregir en Marruecos pero no nos habléis de RSC. No creemos en la RSC.  Es una cosa que está de moda pero no vamos a estar cambiando toda nuestra estructura para crear un departamento de RSC o algo  parecido porque El Corte Inglés desde siempre ha tenido en su filosofía esa cercanía con la sociedad.

Nosotros les decíamos que puede que lo tuvieran incluido pero no habían evolucionado conforme al cambio en el mundo y la economía. Esas conversaciones las iniciamos a los tres meses del lanzamiento de informe en 2004, al año El Corte Inglés creó un Consejo de RSC que está formado por cuatro miembros del Consejo de Administración  y varios directores generales, es decir, las decisiones que toman está avaladas directamente por la dirección. Creó un grupo de trabajo absolutamente transversal en el que están todos los departamentos, incluidos el director del departamento de compras; un código de conducta inicial y un grupo de trabajo interno multistakeholder donde hay sindicatos, ONG, consumidores y varios departamentos de la empresa. Está dando unos pasos iniciales, va lento, podría ir mucho más rápido y esto marca que, indudablemente, no es su prioridad pero es cierto que está dando pasos sólidos que va confrontando con nosotros. No refrendamos lo que hacen pero sí que damos opinión. 

En estos momentos tiene varias campañas en curso que afectan a empresas como Repsol y a sectores como el textil, a través de la Federación Española de Empresas de Confección ¿Son estas todas sus campañas activas?

Ahora mismo campañas como tal estamos con Repsol y FEDECON.  FEDECON es la patronal del sector textil confección, su misión es la de dar servicio a las empresas del sector, sean miembros o no, para potenciar su competitividad. A FEDECON lo que se le está pidiendo es que integre dentro de su misión la RSC.

FEDECON estuvo cerrada totalmente a este tema y durante todo 2006 no contestaba a los emails. En 2006 sacamos una campaña que se llamaba ‘Tira del hilo’ y fue en 2007 con el cambio de presidencia de FEDECON cuando el propio FEDECON llamó a Intermón. Hizo un compromiso público expreso en el marco del seminario internacional Moda Madrid del 2007 de afrontar el tema de la RSC y empezó a trabajar sobre ello.

Esto al final lo que se trata es de una negociación, cada uno está en su papel y por supuesto el nuestro es el de exigir lo que entendemos como niveles mínimos.

Uno de los últimos episodios de la campaña contra Repsol YPF fue su intervención en la junta de accionistas de la compañía ¿Cómo consiguieron que algunos accionistas de la compañías y varios fondos de inversión estadounidenses les cedieran su turno de intervención?

No queríamos comprar acciones y por otra parte, no era únicamente tener la presencia sino lo que queríamos era empezar a movilizar a los accionistas.

Lo primero que hicimos fue una labor con los fondos españoles. Miramos todos los fondos españoles que hay, hicimos de ahí un primer sesgo —aquellos fondos que tienen entre sus criterios de RSC, criterios de derechos humanos— y a esos les enviamos una carta donde decíamos: si tiene Repsol en su cartera esto es lo que hemos descubierto y si quieren les hacemos una presentación personal para poder hablar del tema. Fueron dos fondos los que nos respondieron, uno de ellos hizo un segundo careo con la empresa. En ese momento el fondo no tenía ninguna inversión en Repsol pero estaba  dentro del universo de las posibles. La decisión [del fondo] fue que se quedaba en ‘stand by’ [en espera] cualquier posible decisión de invertir en Repsol en tanto no tuviese esa política conforme a normativa internacional. El segundo fondo hizo lo mismo.

A través de Oxfam América teníamos contacto con un par de fondos, uno de los mayores fondos de inversión  socialmente responsables de Estados Unidos que es Calvert International y el Boston Common Assets Management. Nos pusimos en contacto con ellos, les planteamos el tema y estuvieron totalmente de acuerdo porque esa misma posición es la que mantienen ellos con las petroleras.  Nos cedieron la posibilidad de hablar pero, al mismo tiempo, enviaron una carta en unas condiciones realmente muy exigentes a Repsol en la misma línea de lo que se está pidiendo desde Intermón Oxfam. Esos cuatro fondos — porque consiguieron dos más— ya suman prácticamente 800.000 acciones. Lo que queríamos dejar reflejado es que hablamos por nosotros pero es que no sólo somos nosotros, es que hay accionistas dentro que también tienen esa preocupación.

Una ONG internacional de pueblos indígenas se puso en contacto con nosotros y nos dijo que estaba  preparando el caso [de Repsol] para presentarlo ante el Fondo Noruego de Pensiones. El Fondo Noruego de Pensiones es un fondo muy fuerte, se maneja también por criterios de Responsabilidad Social Corporativa y tiene invertido en Repsol. El fondo ha admitido a trámite el caso Repsol. No está resuelto, lo está estudiando. Se ha transmitido a Repsol y estoy segura de que a Repsol le preocupa.

La cuarta acción que hicimos fue FTSE4Good IBEX. Sabíamos que sacaban el tema IBEX aquí [lanzamiento del índice de sostenibilidad FTSE4Good IBEX en España]. Lo lógico era pensar que los mismos que cotizan en el fondo europeo iban a formar parte del IBEX y por tanto Repsol sería uno de ellos. Escribimos una carta al director de FTSE y hablamos con él personalmente. Le dijimos que uno de los problemas que hemos constatado es que Repsol sale bien reputacionada porque un principal stakeholder, los pueblos indígenas, no aparece como criterio evaluable en nada. No aparece en el GRI por lo cual, por ejemplo, Repsol es GRI A+; el FTSE4GoodIBEX se nutre de una agencia de rating que es EIRIS que no incorpora pueblos indígenas; y el Dow Jones Sustainability —que Repsol siempre dice que aparece con premio de transparencia y es cierto— se nutre de una que se llama SAM que tampoco incluye pueblos indígenas. Entonces aquí hay un problema principal y es que [en los estándares] las empresas pueden salir bien respaldadas porque sencillamente  puntos negros importantes no aparecen recogidos y eso es lo que transmitimos al FTSE4Good. En FTSE4Good IBEX salió Repsol pero supongo que a la empresa le preocuparía el hecho de que se hizo una comisión de evaluación de Repsol pocos días antes para decidir si Repsol continuaba o no.

Sinceramente creo que es el conjunto de todo esto lo que ha hecho que Repsol  haya elaborado ya un primer borrador [borrador de políticas con pueblos indígenas]. El borrador es absolutamente deficiente. Si se queda con esa deficiencia es igual que nada por lo cual ahora a lo que estamos a la espera. En función de donde quede Intermón evaluará de nuevo retomar o no una campaña pública fuerte. Si Repsol da una respuesta satisfactoria no habrá por qué y habremos conseguido el objetivo. Pero si Repsol se mantiene con la política actual tendremos que buscar otros medios, además de seguir trabajando en la vía accionarial que creemos es el camino.

Por otro lado, Intermón colabora con empresas en proyectos y recibe donaciones de ellas ¿Cuál es su política en la relación con empresas?

Hay un código de conducta inicial que la empresa que se acerca a nosotros debe firmar pero hay una regla de oro que es que con aquellas empresas con las que estamos buscando un cambio de política nunca, nunca, nunca, puede haber ningún otro tipo de actividad.

Luego hay una serie de sectores en los que nunca entraríamos como son extractivas, productos de lujo… Las empresas que no estén dentro de esos sectores tienen que cumplir ese código de conducta y aunque cumplan hay todo un proceso de ‘screening’ [investigación de antecedentes] que pasa por información externa y por información interna de Oxfam Internacional. Cuando hablamos de multinancionales es fundamental la opinión del Oxfam del sitio correspondiente e información nuestra de terreno, la información que viene desde nuestros programas marca.

Intermón lleva trabajando desde hace varios años con empresas  y con algunas de forma muy estable, como es el caso de DKV ¿Son posibles las alianzas sólidas entre empresas y ONG? ¿Es un modelo de trabajo deseable?

Es un modelo que se está dando con más fuerza. El modelo de relación entre empresa y ONG está cambiando. Ya no es sólo el modelo de recibo dinero o me apadrinas un proyecto, o hago campaña. Se empiezan a producir modelos mixtos.

Intermón Oxfam quizá no ha hecho una reflexión en profundidad sobre estos nuevos modelos. Pero sí que tenemos que hacerla porque es cierto que si creemos, y en Intermón Oxfam creemos, que la empresa es un actor esencial en la erradicación de la pobreza, tienes que ver cuál es la mejor manera de actuar tú ONG con esa empresa para llegar a ese objetivo último. Tenemos el modelo DKV, pero todavía estamos un poco por meternos dentro de esa lógica.

 Además, organizaciones que lo hagan todo bien, incluido Intermón no existen.  Empresas que hagan todo bien, aunque tengan la voluntad de hacerlo todo bien, no existen.  La perfección no existe. Lo que tienes que buscar son empresas que tienen ese espíritu y esas políticas suficientes como para intentar que vaya todo bien, aunque luego te encuentres que la política tiene fallos. Eso es lo que vemos en DKV pero indudablemente hay más empresas.

Alma Pérez | Responsables.biz